行業(yè)洗牌在即，快遞企業(yè)紛紛站隊(duì)，中小快遞救命稻草在哪里

前些年，隨著電商的蓬勃發(fā)展以及網(wǎng)購普及率的快速提高，快遞行業(yè)也迎來了前所未有的火爆黃金發(fā)展期。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近五年的快遞量已經(jīng)從37億件增至401億件，快遞的收入也從758億元升至4957.1億元。

不過，在經(jīng)歷了十幾年的高速增長(zhǎng)后，國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)已經(jīng)告別了過去的野蠻式增長(zhǎng)，隨著存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的到來，快遞行業(yè)迎來了一個(gè)真正的洗牌期。

如今，國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的七成以上市場(chǎng)份額已經(jīng)被“三通一達(dá)”等頭部玩家所占有，他們的共同特點(diǎn)是借助資本快速的擴(kuò)張，不僅成功的上市了，還靠上了阿里等戰(zhàn)略投資者。當(dāng)這些快遞巨頭駛?cè)胭Y本市場(chǎng)這條賽道時(shí)，也就意味著中小快遞的壓力不會(huì)小。

今年2月，安能快遞升級(jí)為“安銳速運(yùn)”，開始重新聚焦“快運(yùn)”業(yè)務(wù)，這意味著依靠物流全國(guó)網(wǎng)絡(luò)起步的安能快遞在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)兩年，對(duì)原有業(yè)務(wù)收縮后重新回到自己的專長(zhǎng)快運(yùn)業(yè)務(wù)上。

今年3月，如風(fēng)達(dá)毫無征兆的宣布將暫停公司部分業(yè)務(wù)，至于何時(shí)恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)，公司并沒有給出明確的時(shí)間，外界猜測(cè)是“永久性暫停”。

今年4月，國(guó)通快遞人事部下發(fā)停工放假通知，稱去年公司經(jīng)營(yíng)困難，已經(jīng)嚴(yán)重虧損，目前已處于停工狀態(tài)，預(yù)計(jì)未來將處于長(zhǎng)期停工狀態(tài)，但公司回應(yīng)：轉(zhuǎn)型困難，但我們還行。

宅急送幾經(jīng)易權(quán)后，定位已經(jīng)從“為品牌商提供線上線下一站式的綜合物流服務(wù)”變?yōu)椤爸袊?guó)領(lǐng)先的專業(yè)落地配解決方案服務(wù)商”，主要服務(wù)的是企業(yè)客戶，個(gè)人客戶只占其業(yè)務(wù)很小的比例。

像宅急送這樣的企業(yè)能夠存活下來還算比較幸運(yùn)的，還有些中小快遞因?yàn)闆]找準(zhǔn)路線，隨著資本浪潮的退去而陷入困境的，甚至還找不到接盤方。

曾經(jīng)的快遞行業(yè)的黑馬全峰快遞隨著創(chuàng)始人陳加海的出走而逐步陷入危機(jī)中，拖欠員工工資，網(wǎng)點(diǎn)癱瘓，北京分公司被查封等一系列打擊使得快遞行業(yè)的黑馬全峰徹底隕落。

去年4月，快捷快遞官微宣布公司全網(wǎng)暫停運(yùn)營(yíng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)陷入困境，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)也面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)考驗(yàn)。

從以上我們可以看出，在近兩年的存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各種中小快遞或已陷入困境，或在縮減業(yè)務(wù)、收縮防線，反而已經(jīng)上市的幾家快遞企業(yè)發(fā)展迅速，基本將綜合快遞領(lǐng)域瓜分完畢，中小快遞再去做全國(guó)的全業(yè)務(wù)線的機(jī)會(huì)已經(jīng)很難有大的突破了。在快遞頭部企業(yè)的規(guī)?；⒓s化、資本化進(jìn)逼之下，留給中小快遞的生存空間已經(jīng)大幅縮減，并還在進(jìn)一步萎縮中，這是個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)。

隨著國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)向頭部企業(yè)集中，快遞行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)日益激烈，二三線快遞企業(yè)的生存環(huán)境將會(huì)日益惡劣和充滿艱辛。二三線快遞企業(yè)要想保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展勢(shì)頭就必須要有充足的資金儲(chǔ)備以及高質(zhì)量的服務(wù)。要想做到這兩點(diǎn)，可以有兩條路線，要么是做減法，走精尖化路線，要么是整合重組傍一棵“大樹”。

從精尖化方面來看，中小企業(yè)做減法走精準(zhǔn)化的路線，并不失為一種好的出路，以服務(wù)的質(zhì)量來取得客戶的信任也是一種很好的突圍方法。其實(shí)，這兩年也不是沒有快遞企業(yè)走這條路，但最終還是不慍不火的，這是為什么呢?主要是這些中小快遞企業(yè)不僅想把自己變得小而美，還想做綜合性物流，但因自身實(shí)力不夠而做不成，結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間發(fā)展之后沒有形成自身的差異性和優(yōu)勢(shì)。

而且，我國(guó)物流費(fèi)用還比較貴，效率還比較低，行業(yè)細(xì)分還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，比如我國(guó)的冷鏈物流雖然取得不錯(cuò)的進(jìn)步，但還有很大的發(fā)展空間，中小快遞企業(yè)不妨在這些方面下點(diǎn)功夫，在這些細(xì)分物流領(lǐng)域打造自己的龍頭大哥地位還是有很大的成功概率的。

從整合重組方面來看，選擇一家大型的互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭作為戰(zhàn)略投資者也不失為中小快遞的一條好出路，雖說會(huì)喪失一部分股權(quán)和自主性，但可以獲得電商巨頭的資金、貨單等資源。譬如，天天投靠蘇寧就是一個(gè)典型的例子。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來，多次易主的天天快遞最終選擇歸于蘇寧麾下，背靠大樹進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。而申通在今天也投靠阿里，吸引阿里進(jìn)入內(nèi)部作為戰(zhàn)略投資者。

隨著順豐、申通等快遞企業(yè)的上市，我國(guó)快遞的行業(yè)集中度勢(shì)必會(huì)越來越高，頭部公司的優(yōu)勢(shì)會(huì)日益凸顯出來，它們還會(huì)不會(huì)留下一些生存空間給中小快遞公司呢?